RESUMO DO LIVRO PRINCÍPIOS, POR RAY DALIO

PRINCÍPIOS
POR RAY DALIO

A seguir está um trecho de Princípios de Ray Dalio: Vida e Trabalho, um mais
vendidos do New York Times publicado em 2017 por Simon & Schuster. Uma
versão anterior desses princípios foi compartilhada pela primeira vez em 2011
e eles são a base do sucesso da Bridgewater.
Para obter mais informações, visite sources.com

RESUMO E TABELA
PRINCÍPIOS DE VIDA
 Pense por si mesmo para decidir 1) o que você quer,
2) o que é verdade e 3) o que você deve fazer para
alcançar # 1 à luz de # 2, e fazer isso com humildade
e mente aberta para que você considere o
melhor pensamento disponível para você.

INTRODUÇÃO DOS PRINCÍPIOS DE VIDA
 Observe os padrões daquelas coisas que afetam você
a fim de compreender as relações de causa e efeito
que os impulsionam e aprendem princípios para lidar
com eles de forma eficaz.

PARTE II: PRINCÍPIOS DE VIDA

1. Abrace a realidade e lide com ela
1.1 Seja um hiper-realista
a) Sonhos + Realidade + Determinação = Uma Vida de Sucesso
1.2 Verdades – ou, mais precisamente, uma compreensão precisa da
realidade.
—É a base essencial para qualquer bom resultado.
1.3 Seja radicalmente aberto e totalmente transparente
a) Abertura radical e transparência radical são
inestimável para um aprendizado rápido e mudança efetiva.
b) Não deixe que o medo do que os outros pensam de você
atrapalhe seu caminho.
c) Abraçar a verdade radical e a transparência radical trará trabalho
mais significativo e relacionamentos mais significativos
1.4 Olhe para a natureza para aprender como a realidade funciona
a) Não se prenda a suas opiniões sobre como as coisas "deveriam"
ser porque você perderá a oportunidade de aprender como eles
realmente são.
b) Para ser "bom", algo deve operar de forma consistente com as leis
da realidade e contribuem para a evolução do todo; aquele é o que
é mais recompensado.
c) A evolução é a maior força do universo; é a única coisa que é
permanente e dirige tudo.
d) Evoluir ou morrer

PRINCÍPIOS DE VIDA

1.5 Evoluir é a maior conquista da vida e sua maior
recompensa.
a) Os incentivos do indivíduo devem estar alinhados com os do grupo
metas.
b) A realidade é otimizar para o todo – não para você.
c) A adaptação por meio de tentativa e erro rápida é inestimável.
d) Perceba que você é simultaneamente tudo e nada
– e decida o que você quer ser.

e) O que você será dependerá da perspectiva que você
tem.

1.6 Compreendam as lições práticas da natureza.
a) Maximize sua evolução.
b) Lembre-se de "sem dor, sem ganho".
c) É uma lei fundamental da natureza que, a fim de ganhar força que se
tem para empurrar seus limites, o que é doloroso.
1.7 Dor + Reflexão = Progresso.
a) Vá para a dor em vez de evitá-la.
b) Abrace o amor forte.
1.8 Pese as consequências de segunda e terceira ordem.
1.9 Possua seus resultados.
1.10 Olhe para a máquina do nível superior.
a) Pense em você como uma máquina operando dentro de uma máquina
e saiba que você tem a capacidade de alterar suas máquinas para
produzir melhores resultados
b) Ao comparar seus resultados com seus objetivos, você pode
determinar como modificar sua máquina.
c) Diferencie você como projetista de sua máquina
e você como um trabalhador com sua máquina
d) O maior erro que a maioria das pessoas comete é não ver a si
próprios e aos outros objetivamente, o que os leva a esbarrar nas
próprias fraquezas e nas dos outras repetidas vezes.
e) Pessoas de sucesso são aquelas que podem ir acima de si mesmas
para ver as coisas de forma objetiva e gerenciá-las para dar forma à
mudança.
f) Perguntar a outras pessoas que são fortes em áreas onde você é
fraco ajudá-lo é uma grande habilidade que você deve desenvolver
não importa o que, pois vai ajudá-lo a desenvolver guarda-corpos que
irão impedi-lo de fazer o que não deveria.
g) Porque é difícil se ver objetivamente, você precisa confiar na
contribuição de outras pessoas e em todo o corpo de evidências.
h) Se você tiver a mente aberta e determinada o suficiente, você pode
obtenha praticamente tudo o que quiser.

PRINCÍPIOS

2. Use o processo de 5 etapas para obter o que deseja

fora da vida
2.1 Tenha objetivos claros

a) Priorize: embora você possa ter praticamente tudo o que quiser,
você não pode ter tudo o que deseja.
b) Não confunda objetivos com desejos.
c) Decida o que você realmente quer da vida, reconciliando seu
objetivos e seus desejos.
d) Não confunda as armadilhas do sucesso com o próprio sucesso
e) Nunca descarte uma meta porque você acha que é inatingível.
f) Lembre-se de que grandes expectativas criam grandes
capacidades.
g) Quase nada pode impedi-lo de ter sucesso se você tiver
a) a) flexibilidade e b) auto-responsabilidade
h) Saber como lidar bem com seus contratempos é tão importante
como saber como seguir em frente.
2.2 Identifique e não tolere problemas.

a) Veja os problemas dolorosos como melhorias potenciais que são
gritando com você.
b) Não evite enfrentar problemas porque eles estão enraizados em
duras realidades que são desagradáveis de se olhar.
c) Seja específico ao identificar seus problemas.
d) Não confunda a causa de um problema com o problema real
e) Distinguir grandes problemas de pequenos
f) Depois de identificar um problema, não o tolere.
g)

2.3 Diagnosticar problemas para chegar às suas causas
Raízes

a) Concentre-se no "o que é" antes de decidir "o que fazer a
respeito".
b) Distinguir causas imediatas de causas raízes.
c) Reconheça que saber o que alguém (incluindo você) é como dirá o
que você pode esperar deles.

2.4 Desenhe um plano.

a) Volte antes de seguir em frente.
b) Pense no seu problema como um conjunto de resultados
produzidos por uma máquina.
c) Lembre-se de que normalmente existem muitos caminhos para
alcançar seus objetivos.
d) Pense em seu plano como um roteiro de filme em que você
visualize quem fará o quê ao longo do tempo
e) Escreva seu plano para que todos vejam e avaliem
seu progresso contra.
f) Reconheça que não leva muito tempo para projetar um
bom plano.
2.5 Empurre até a conclusão.

a) Grandes planejadores que não executam seus
planos não vão a lugar nenhum
b) Bons hábitos de trabalho são amplamente
subestimados.
c) Estabeleça métricas claras para ter certeza de que
você está seguindo seu plano.

PRINCÍPIOS DE VIDA

2.6 Lembre-se de que os pontos fracos não importam se

você encontrar soluções
a) Observe os padrões de seus erros e identifique quais
etapa do processo de 5 etapas em que você normalmente falha.
b) Todo mundo tem pelo menos uma grande coisa que está no
caminho de seu sucesso; encontre o seu e lide com ele
2.7 Entenda o seu próprio mapa mental e o dos outros e sua
humildade
3. Seja radicalmente aberto
3.1 Reconheça suas duas barreiras
a) Entenda a barreira do seu ego.
b) Seus dois “vocês” lutam para controlá-lo.
c) Entenda sua barreira de ponto cego.
3.2 Pratique a abertura radical da mente

a) Acredite sinceramente que você pode não saber o melhor possível
caminho e reconheça que sua capacidade de lidar bem com “não
saber ”é mais importante do que tudo o que você sabe.
b) Reconheça que a tomada de decisão é um processo de duas etapas:
Primeiro, pegue todas as informações relevantes e depois decida.
c) Não se preocupe em ter uma boa aparência; se preocupar em
alcançar seu objetivo.
d) Perceba que você não pode desistir sem absorver.
e) Reconheça isso para obter a perspectiva que vem de vendo as coisas
pelos olhos dos outros, você deve suspender julgamento por um
tempo – só com empatia você pode avaliar outro ponto de vista.
f) Lembre-se de que você está procurando a melhor resposta, não
simplesmente a melhor resposta que você pode dar a si mesmo
g) Seja claro se você está discutindo ou tentando entender e pense
sobre o que é mais apropriado com base no seu e a credibilidade dos
outros.

3.3 Aprecie a arte da discordância ponderada
3.4 Triangule sua visão com pessoas confiáveis e dispostas
discordar.
a) Planeje o pior cenário para torná-lo tão bom quanto possível
3.5 Reconhecer os sinais de mente fechada e uma mente aberta
com a qual você deve estar atento
3.6 Entenda como você pode ter uma mente radicalmente aberta.
a) Use regularmente a dor como guia para uma reflexão de
qualidade
b) Faça de ter a mente aberta um hábito.
c) Conheça seus pontos cegos.
d) Se várias pessoas críveis disserem que você está fazendo algo
errado e você é o único que não vê dessa forma, suponha que
e) Meditar
f) Seja baseado em evidências e incentive os outros a serem iguais.

PRINCÍPIOS

g. Faça tudo ao seu alcance para ajudar os outros também a serem
mente aberta.
h. Use ferramentas de tomada de decisão baseadas em evidências.
i. Saiba quando é melhor parar de lutar e ter fé em seu
processo de tomada de decisão
4. Entenda que as pessoas estão conectadas de maneira muito
diferente
4.1 Entenda o poder que vem de saber como você e outros estão
conectados
a) Nós nascemos com atributos que podem tanto nos ajudar
quanto nos prejudicar nós, dependendo de sua aplicação.
4.2 Trabalho significativo e relacionamentos significativos
não são apenas coisas boas que escolhemos para nós
mesmos – são geneticamente programado em nós.
4.3 Entenda as grandes batalhas cerebrais e como controlá-
las para conseguir o que “você” quer

a) Perceba que a mente consciente está em uma batalha com o
subconsciente.
b) Saiba que a luta mais constante é entre sentir e pensando.
c) Reconcilie seus sentimentos e seu pensamento.
d) Escolha bem seus hábitos.
e) Treine seu "você de nível inferior" com bondade e persistência para
construir os hábitos certos.
f) Entenda as diferenças entre o cérebro direito e pensamento do
cérebro esquerdo.
g) Entenda o quanto o cérebro pode e não pode mudar.
4.4 Descubra como você e outras pessoas são.

a) Introversão vs. extroversão.
b) Intuição vs. detecção.
c) Pensar versus sentir.
d) Planejando x percebendo.
e) Criadores vs. refinadores vs. avançados vs. executores vs. flexores.
f) Foco em tarefas versus foco em objetivos.
g) Inventário de personalidade no local de trabalho.
h) Formadores são pessoas que podem ir da visualização para
realização

4.5 Colocar as pessoas certas nas funções certas para
objetivo é a chave para ter sucesso em tudo o que
você escolher realizar.

a) Gerencie a si mesmo e orquestre outras pessoas para obter o que
deseja.

5 Aprenda a tomar decisões com eficácia
5.1 Reconheça que 1) a maior ameaça à boa tomada de
decisão são emoções prejudiciais e 2) a tomada de
é feita em duas etapas processo (primeiro aprender e
depois decidir).

PRINCÍPIOS

5.2 Sintetize a situação em questão.

a) Uma das decisões mais importantes que você pode tomar é a quem
você faz perguntas.
b) Não acredite em tudo que você ouve.
c) Tudo parece maior de perto.
d) Novo é supervalorizado em relação a ótimo.
e) Não aperte demais os pontos.
5.3 Sintetize a situação ao longo do tempo.

a) Tenha em mente as taxas de mudança e os níveis de coisas e as
relações entre elas.
b) Seja impreciso.
c) Lembre-se da regra 80/20 e saiba qual é a chave 20 por cento é
d) Seja um imperfeccionista.
5.4 Navegue pelos níveis com eficácia

a) Use os termos “acima da linha” e “abaixo da linha” para estabelecer
em que nível está uma conversa.
b) Lembre-se de que as decisões precisam ser feitas no nível apropriado,
mas também devem ser consistentes em todos os níveis.
5.5 Lógica, razão e bom senso são suas melhores ferramentas
para sintetizar a realidade e entender o que fazer a respeito.
5.6 Tome suas decisões como cálculos de valor esperado.

a) Aumentar a probabilidade de estar certo é valioso, não importa qual é
a sua probabilidade de já estar certo
b) Saber quando não apostar é tão importante quanto saber o que
provavelmente vale a pena fazer apostas
c) As melhores escolhas são aquelas que têm mais prós do que contras,
não aqueles que não têm nenhum contras.
5.7 Priorize pesando o valor das informações adicionais
contra o custo de não decidir

a) Todos os seus "itens obrigatórios" devem estar acima da barra antes
de você faça o seu "gosto-a-fazer".
b) Provavelmente, você não terá tempo para lidar com o coisas sem
importância, o que é melhor do que não ter hora de lidar com as
coisas importantes.
c) Não confunda possibilidades com probabilidades.

5.8 Simplificar
5.9 Use princípios.
5.10 A credibilidade pesa sua tomada de decisão.
5.11 Converta seus princípios em algoritmos e tenha o
computador toma decisões junto com você.
5.12 Tenha cuidado ao confiar em IA sem ter
Entendimento Profundo.

ESUMO E TABELA
DOS PRINCÍPIOS DE TRABALHO

Estou incluindo este resumo e a tabela de Princípios de Trabalho aqui para que
você tenha a opção de folhear todos eles, encontrar aqueles em que está mais
interessado ou pular esta seção e continuar sua leitura na página 296.

PARTE III: PRINCÍPIOS DE TRABALHO
 Uma organização é uma máquina que consiste em dois
partes principais: cultura e pessoas.

a) Uma grande organização tem ótimas pessoas e ótima cultura.
b) Ótimas pessoas têm ótimo caráter e ótimas capacidades
c) Grandes culturas trazem problemas e desacordos para o surgem e
resolvem bem, e eles adoram imaginar e construir grandes coisas
que não foram construídas antes.
 O amor duro é eficaz para alcançar grandes trabalho e ótimos
relacionamentos.
a) Para ser ótimo, não se pode comprometer o intransigente.
 Uma ideia de meritocracia ponderada por credibilidade é a melhor
sistema para tomar decisões eficazes.
 Faça da sua paixão e do seu trabalho um só e o mesmo e faça-o com
as pessoas com quem deseja estar.
PARA OBTER A CULTURA CORRETA. . .
1. Confie na verdade radical e na transparência radical
1.1 Perceba que você não tem nada a temer por saber a verdade.
1.2 Tenha integridade e exija dos outros.
a) Nunca diga nada sobre alguém que você não diria diretamente
e não julgue as pessoas sem acusá-las para seus rostos.
b) Não deixe que a lealdade às pessoas atrapalhe a verdade e o
bem-estar da organização.

PRINCÍPIOS DE TRABALHO

1.3 Crie um ambiente em que todos tenham o direito de
entenda o que faz sentido e ninguém tem o direito

para ter uma opinião crítica sem falar.
a) Fale, tome posse ou saia.
b) Ser extremamente aberto
c) Não seja ingênuo quanto à desonestidade.

1.4 Seja radicalmente transparente.

a) Use a transparência para ajudar a fazer cumprir a justiça
b) Compartilhe as coisas que são mais difíceis de compartilhar
c) Mantenha as exceções à transparência radical muito raras.
d) Certifique-se de que aqueles que recebem transparência radical
reconhecer suas responsabilidades para lidar bem com isso e
para pesar as coisas de forma inteligente.
e) Fornece transparência para as pessoas que lidam bem com
isso e negue às pessoas que não lidam bem com isso ou
remova essas pessoas da organização.
f) Não compartilhe informações confidenciais com a organização
inimigos.

1.5 Relacionamentos significativos e trabalho significativo são
Mutuamente reforçando, especialmente quando apoiado por
uma verdade radical e transparência radical.
2.0 Cultive um trabalho significativo e significativo
relacionamento
2.1. Seja leal à missão comum e não a quem não é operando
de forma consistente com ele
2.2 Seja absolutamente claro sobre o que é o negócio
a) Certifique-se de que as pessoas dão mais consideração aos
outros do que eles exigem para si próprios.
b) Certifique-se de que as pessoas entendam a diferença entre
justiça e generosidade.
c) Saiba onde está a linha e fique do outro lado da feira.
d) Pague pelo trabalho.

2.3 Reconheça que o tamanho da organização pode representar
uma ameaça para relacionamentos significativos.
2.4 Lembre-se de que a maioria das pessoas fingirá operar em
seu interesse enquanto operam por conta própria
2.5 Valorize pessoas honradas que são capazes e tratam
você bem, mesmo quando você não está olhando.
3 Crie uma cultura na qual seja bom fazer
Erros e inaceitáveis para não aprender
Eles
3.1 Reconheça que os erros são uma parte natural da evolução
Processo
a) Fracasse bem

PRINCÍPIOS

b) Não se sinta mal por seus erros ou pelos erros dos outros.

Amá-los
3.2 Não se preocupe em ter uma boa aparência – preocupe-
se em alcançar seus objetivos

a) Supere a “culpa” e o “crédito” e continue com o “correto” e
“impreciso”.

3.3 Observe os padrões de erros para ver se são produtos
de fraquezas
3.4 Lembre-se de refletir quando sentir dor

a) Seja auto-reflexivo e certifique-se de que seu pessoal seja auto-
reflexivo.
b) Saiba que ninguém pode se ver objetivamente
c) Ensine e reforce os méritos da aprendizagem baseada em erros.

3.5 Saiba quais tipos de erros são aceitáveis e quais tipos
são inaceitáveis e não permitem que as pessoas que
trabalham para você para fazer os inaceitáveis.
4. Obtenha e fique em sincronia
4.1 Reconheça que os conflitos são essenciais para
bons relacionamento porque eles são como as
pessoas determinam se seus os estão alinhados e
resolvem suas diferenças.

a) aste abundantemente com o tempo e a energia que você dedica
para obter em sincronia, porque é o melhor investimento que você
pode fazer.

4.2 Saiba como entrar em sincronia e discordar bem.
a) Áreas de superfície de possível fora de sincronia.
b) Distinguir entre reclamações ociosas e reclamações significadas
para levar a melhorias.
c) Lembre-se de que toda história tem outro lado.
4.3 Tenha a mente aberta e assertiva ao mesmo tempo.
a) Distinguir pessoas de mente aberta de pessoas de mente
fechada pessoas.
b) Não tenha nada a ver com pessoas de mente fechada
c) Cuidado com as pessoas que acham constrangedor não saber
d) Certifique-se de que os responsáveis têm a mente aberta sobre
o perguntas e comentários de outras pessoas.
e) Reconheça que entrar em sincronia é uma responsabilidade
bidirecional
f) Preocupe-se mais com a substância do que com o estilo
g) Seja razoável e espere que os outros sejam razoáveis
h) Fazer sugestões e questionar não é a mesma coisa que
criticando, então não os trate como se fossem.
4.4 Se for sua reunião, gerencie a conversa

a) Deixe claro quem está dirigindo a reunião e quem é destinado a
servir
b) Seja preciso no que você está falando para evitar confusão.
c) Deixe claro que tipo de comunicação você vai fazer

em função dos objetivos e prioridades.
PRINCÍPIOS DE TRABALHO
d) Conduza a discussão sendo assertivo e tendo a
mente aberta.
e) Navegue entre os diferentes níveis da conversa
f ) Cuidado com o "deslizamento de tópico".

g) Aplique a lógica das conversas.
h) Tenha cuidado para não perder a responsabilidade
pessoal através do grupo
i) Utilize a "regra de dois minutos" para evitar
interrupções
j) Cuidado com os “falantes rápidos” assertivos.
k) Alcance a conclusão nas conversas.
l) Potencialize sua comunicação.
4.5 Uma ótima colaboração é como tocar jazz.

a) 1 + 1 = 3
b) 3 a 5 é mais de 20.

4.6 Quando você tem alinhamento, valorize-o.
4.7 Se você achar que não consegue reconciliar as
principais diferenças, especialmente em valores-
considere se o relacionamento vale a pena
preservando.
5 Credibilidade Ponderar Sua Tomada de Decisão
5.1 Reconheça que ter uma ideia eficaz de meritocracia
requer que você entende o mérito das ideias de cada
pessoas

a) Se você não pode fazer algo com sucesso, não pense que pode
diga aos outros como isso deve ser feito.

b) Lembre-se de que todos têm opiniões e muitas vezes são
mau.
5.2 Encontre as pessoas mais críveis possíveis que
discordam você e tente entender seu raciocínio.

a) Pense na credibilidade das pessoas para avaliar o probabilidade
de que suas opiniões sejam boas
b) Lembre-se de que opiniões confiáveis são mais prováveis de vir
de pessoas 1) que realizaram com sucesso a coisa em questão
pelo menos três vezes, e 2) que têm ótimo explicações das
relações de causa e efeito que os levam às suas conclusões
c) Se alguém não fez algo, mas tem uma teoria que parece lógico
e pode ser testado para estresse, então teste-o por todos os
meios.
d) Não preste tanta atenção às conclusões das pessoas quanto ao
raciocínio que os levou às suas conclusões
e) Pessoas inexperientes também podem ter grandes ideias, às
vezes distantes melhores do que pessoas mais experientes
f) Todos devem ser francos ao expressar o quão confiante eles
estão em seus pensamentos.

5.3 Pense se você está desempenhando o papel de um
professor, um aluno, ou um colega e se você
deveria ensinar, fazendo perguntas ou debatendo.

PRINCÍPIOS

a) É mais importante que o aluno entenda o professor do que o
professor entende o aluno, embora ambos são importantes.
b) Reconheça que embora todos tenham o direito e a
responsabilidade para tentar dar sentido a coisas importantes,
eles devem fazer isso com humildade e mente aberta radical.

5.4 Entenda como as pessoas obtêm suas opiniões.

a) Se você fizer uma pergunta a alguém, eles provavelmente darão
você uma resposta, então pense em quem você deve responda
às suas perguntas.
b) Ter todos sondando aleatoriamente todo mundo é um perda
improdutiva de tempo.
c) Cuidado com as declarações que começam com “Eu acho isso. . .

d) Avalie a credibilidade, capturando sistematicamente as pessoas
registros de rastreamento ao longo do tempo
5.5 Discordar deve ser feito de forma eficiente.

a) Saiba quando parar de debater e passar a concordar sobre o que
deve ser feito.
b) Use a ponderação de credibilidade como uma ferramenta, em vez
de um substituto para tomada de decisão pelas Partes
Responsáveis.
c) Já que você não tem tempo para examinar minuciosamente todo
mundo está pensando em você, escolha o que você acredita
pessoas sabiamente.
d) Quando você for responsável por uma decisão, compare a
tomada de decisão da multidão com peso de credibilidade para o
que você acredita.

5.6 Reconheça que todos têm o direito e a
responsabilidade de tentar dar sentido a coisas
importantes

a) As comunicações destinadas a obter a melhor resposta devem
envolver as pessoas mais relevantes
b) Comunicação que visa educar ou impulsionar a coesão deve
envolver um conjunto mais amplo de pessoas do que seria
necessário se o objetivo fosse apenas obter a melhor resposta.
c) Reconheça que você não precisa fazer julgamentos sobre tudo.

5.7 Preste mais atenção se o sistema de tomada de
decisão é justo do que fazer do seu jeito.
6 Reconhecer como superar as divergências
6.1 Lembre-se: os princípios não podem ser
ignorados por acordo mútuo.
a) Os mesmos padrões de comportamento se
aplicam a todos
6.2 Certifique-se de que as pessoas não confundam
o direito de reclamar, dar conselhos e debater
abertamente com o direito de tomar decisões
a) Ao desafiar uma decisão e / ou tomador de
decisões, considere o contexto mais amplo.
6.3 Não deixe conflitos importantes sem solução.

PRINCÍPIOS DE TRABALHO

a) Não deixe as pequenas coisas dividirem você quando seu
acordo nas grandes coisas devem prendê-lo.
b) Não fique preso em desacordo – avance ou vote!

6.4 Uma vez que a decisão é tomada, todos devem apoiá-la
uniformemente embora os indivíduos ainda possam
discordar

a) Veja as coisas de um nível superior.
b) Nunca permita que a ideia de meritocracia caia na anarquia
c) Não permita linchar turbas ou regras de multidão.
6.5 Lembre-se de que se a ideia de meritocracia entrar em
conflito com o bem estar da organização, inevitavelmente
sofrerá.

a) Declare "lei marcial" apenas em circunstâncias raras ou
extremas quando os princípios precisam ser suspensos.
b) Desconfie de pessoas que defendem a suspensão da ideia
meritocracia para o “bem da organização”.
6.6 Reconheça que se as pessoas que têm o poder não
querem operar por princípios, a forma de operação
baseada em vai falhar.
PARA TER AS PESSOAS CERTAS. . .
7 Lembre-se de que o QUEM é mais importante do que o quê
7.1 Reconheça que a decisão mais importante que você deve
tomar é quem você escolhe como suas partes responsáveis.
a) Entenda que os RPs mais importantes são aqueles
responsável pelas metas, resultados e máquinas em os
níveis mais altos

7.2. Saiba que a parte responsável final será a pessoa
quem suporta as consequências do que é feito.
a) Certifique-se de que todos tenham alguém a quem se
reportar.

7.3 Lembre-se da força por trás da coisa.
8 Contrate certo, porque as penalidades por contratação errada
são enormes.
8.1 Combine a pessoa com o Projeto.

a) Pense em quais valores, habilidades e habilidades você é
procurando (nessa ordem).
b) Faça com que encontrar as pessoas certas seja sistemático e
científico.
c) Ouça o clique: encontre o ajuste certo entre a função e o
pessoa.
d) Procure pessoas que brilham, não apenas "qualquer uma
dessas".
e) Não use sua influência para conseguir um emprego para
alguém.

8.2 Lembre-se de que as pessoas são construídas de maneira
muito diferente e que diferentes maneiras de ver e pensar
tornam as pessoas adequadas para trabalhos diferentes.

PRINCÍPIOS

a) Entenda como usar e interpretar avaliações de
personalidade.
b) Lembre-se de que as pessoas tendem a escolher
pessoas como elas, então escolha entrevistadores que
possam identificar o que você está procurando para

c) Procure pessoas que estejam dispostas a olhar para si
mesmas objetivamente.
d) Lembre-se de que as pessoas normalmente não mudam
tanto.
8.3 Pense em suas equipes da mesma forma que os gerentes
gerentes esportivos fazem: ninguém pessoa possui tudo o
que é necessário para produzir sucesso ainda assim, todos
devem se destacar.
8.4 Preste atenção ao histórico das pessoas

a) Verifique as referências
b) Reconheça que o desempenho na escola não diz a você
muito sobre se uma pessoa tem os valores e habilidades
você está procurando.
c) Embora seja melhor ter grandes pensadores conceituais, entenda
essa ótima experiência e um ótimo histórico também contam para
muito.
d) Cuidado com o idealista pouco prático.
e) Não presuma que uma pessoa que teve sucesso em outro lugar
terá sucesso no trabalho que você está lhes dando.
f) Certifique-se de que seu pessoal tenha caráter e seja capaz.
8.5 Não contrate pessoas apenas para o primeiro trabalho que
farão; contratar pessoas com quem você quer compartilhar
sua vida.

a) Procure pessoas que tenham muitas perguntas boas.
b) Mostre aos candidatos suas verrugas.
c) Toque jazz com pessoas com quem você é compatível, mas
que também irá desafiar você.

8.6 Ao considerar a compensação, forneça estabilidade
oportunidade.

a) Pague pela pessoa, não pelo trabalho.
b) Ter métricas de desempenho vinculadas pelo menos vagamente a
compensação.
c) Pague ao norte da feira
d) Concentre-se mais em tornar a torta maior do que exatamente
como cortá-lo para que você ou qualquer outra pessoa pegue o
maior pedaço

8.7 Lembre-se que em grandes parcerias, consideração e
generosidade é mais importante do que dinheiro
a) Seja generoso e espere generosidade dos outros.
8.8 Ótimas pessoas são difíceis de encontrar, então lembre-se de
pensar sobre como mantê-los.
9 TREINAR, TESTAR, AVALIAR E CLASSIFICAR PESSOAS
CONSTANTEMENTE
9.1 Entenda que você e as pessoas que gerencia irão
através de um processo de evolução pessoal.

PRINCÍPIOS DE TRABALHO

a) Reconheça que a evolução pessoal deve ser relativamente rápida
e uma consequência natural de descobrir seus pontos fortes e

fraquezas; como resultado, os planos de carreira não são
planejados no início.
b) Entenda que o treinamento orienta o processo de evolução.
c) Ensine seu povo a pescar em vez de dar-lhes peixes, mesmo que
isso significa deixá-los cometer alguns erros.
d) Reconheça que a experiência cria uma aprendizagem internalizada
que a aprendizagem de livros não pode substituir.

9.2 Forneça feedback constante.
9.3 Avalie com precisão, não gentilmente.

a) No final das contas, exatidão e gentileza são a mesma coisa.
b) Coloque seus elogios e críticas em perspectiva.
c) Pense na precisão, não nas implicações.
d) Faça avaliações precisas.
e) Aprenda tanto com o sucesso quanto com o fracasso.
f) Saiba que quase todos pensam que o que fizeram, e
o que eles estão fazendo é muito mais importante do que
realmente é

9.4 Reconheça que o amor difícil é tanto o mais difícil quanto o mais
importante tipo de amor a dar (porque raramente é
bem-vindo)

a) Reconheça que embora a maioria das pessoas prefira elogios,
uma crítica precisa é mais valiosa.

9.5 Não esconda suas observações sobre as pessoas.
a) Construa sua síntese a partir dos detalhes
b) Aperte os pontos.
c) Não aperte demais um ponto
d) Use ferramentas de avaliação, como pesquisas de desempenho,
métricas, e revisões formais para documentar todos os aspectos de
uma pessoa desempenho

9.6 Faça com que o processo de aprendizagem de como alguém
seja aberto, evolutivo e iterativo

a) Torne suas métricas claras e imparciais.
b) Incentive as pessoas a serem objetivamente reflexivas sobre seus
desempenho.
c) Olhe para o quadro completo.
d) Para análises de desempenho, comece com casos específicos,
olhe para padrões e entre em sincronia com a pessoa que está
sendo avaliada olhando as evidências juntos.
e) Lembre-se de que, quando se trata de avaliar as pessoas, os dois
maiores erros que você pode cometer são excesso de confiança
em sua avaliação e não conseguir sincronizá-la.
f) Entre em sincronia nas avaliações de uma forma não hierárquica.
g) Aprenda sobre seu pessoal e faça com que aprendam sobre você
por meio de conversas francas sobre erros e suas raízes causas.

PRINCÍPIOS

h) Entenda que garantir que as pessoas estejam fazendo um bom
trabalho não requer assistir tudo o que todo mundo está fazendo
em todos os momentos.
i) Reconheça que a mudança é difícil

j) Ajude as pessoas a superar a dor que vem com a exploração suas
fraquezas.

9.7 Saber como as pessoas operam e ser capaz de julgar se
que a maneira de operar vai levar a bons resultados é mais
importante do que saber o que eles fizeram.

a) Se alguém está fazendo seu trabalho mal, considere se isso é
devido à aprendizagem inadequada ou capacidade inadequada.
b) Treinar e testar um mau desempenho para ver se ele pode adquirir
as habilidades necessárias sem tentar simultaneamente avaliar
suas habilidades é um erro comum.

9.8 Reconheça que quando você está realmente em sincronia com
alguém sobre suas fraquezas, as fraquezas são provavelmente
verdadeiras.

a) Ao julgar as pessoas, lembre-se de que você não precisa obter ao
ponto de "sem sombra de dúvida".
b) Não deve demorar mais de um ano para aprender o que pessoa é
semelhante e se eles são um clique para seu trabalho.
c) Continue avaliando as pessoas ao longo de sua gestão.
d) Avalie os funcionários com o mesmo rigor com que avalia
candidatos a emprego.

9.9 Treine, proteja ou remova pessoas; não os reabilite.

a) Não colecione pessoas.
b) Esteja disposto a “atirar nas pessoas que você ama”.
c) Quando alguém está "sem uma caixa", considere se háé uma caixa
aberta que se encaixaria melhor ou se você precisa para tirá-los da
empresa
d) Seja cauteloso ao permitir que as pessoas recuem para outro papel
depois de falhar.

9.10 Lembre-se de que o objetivo de uma transferência é o melhor e
mais alto uso de a pessoa de uma forma que beneficie a
comunidade como um todo.

a) Faça com que as pessoas "completem suas oscilações" antes de
passar para novas funções.

9.11 Não abaixe a barra.

PRINCÍPIOS DE TRABALHO
PARA CONSTRUIR E EVOLUIR SUA

MACHINE. . .

10. Gerenciar como alguém operando uma máquina para Alcançar um objetivo
10.1 Olhe para baixo em sua máquina e você dentro dela a partir do Nível
superior

a) Compare constantemente seus resultados com seus objetivos Entenda que
um grande gerente é essencialmente um engenheiro organizacional.
b) Entenda que um grande gerente é essencialmente um engenheiro
organizacional
c) Crie ótimas métricas.
d) Cuidado para não prestar muita atenção ao que está por vir você e não
atenção suficiente para sua máquina.
e) Não se distraia com objetos brilhantes.

10.2 Lembre-se de que para cada caso com o qual você lida, sua abordagem
deve ter dois propósitos: 1) aproximá-lo de seu objetivo,
e 2) para treinar e testar sua máquina (ou seja, seu pessoal e
seu design).

a) Tudo é um estudo de caso
b) Quando ocorre um problema, conduza a discussão em dois níveis:
1) o nível da máquina (por que esse resultado foi produzido) e
2) o nível do caso em questão (o que fazer a respeito).
c) Ao fazer regras, explique os princípios por trás delas.
d) Suas políticas devem ser extensões naturais de seus princípios.
e) Embora bons princípios e políticas quase sempre forneçam boa orientação,
lembre-se de que há exceções para cada regra.

10.3 Entenda as diferenças entre gerenciar, microgerenciando e não
gerenciando.

a) Os gerentes devem se certificar de que o que eles são responsáveis porque
funciona bem.
b) Gerenciar as pessoas que se reportam a você deve sentir como esquiando
juntos
c) Um excelente esquiador provavelmente será um melhor treinador de esquido
que um esquiador novato.
d) Você deve ser capaz de delegar os detalhes.

10.4 Saiba como é o seu pessoal e o que os motiva, porque seu povo é seu
recurso mais importante

a) Meça regularmente a temperatura de cada pessoa que está importante para
você e para a organização.
b) Aprenda quanta confiança deve ter em seu pessoal – não assumir isso.
c) Varie seu envolvimento com base em sua confiança.

PRINCÍPIOS
10.5 Atribua responsabilidades claramente

a) Lembre-se de quem tem quais responsabilidades.
b) Cuidado com o "recibo de trabalho".

10.6 Investigue profundamente para aprender o que você pode esperar de
sua máquina.

a) Obtenha um nível limite de compreensão
b) Evite ficar muito distante.

c) Use as atualizações diárias como uma ferramenta para ficar por dentro do que
você as pessoas estão fazendo e pensando.
d) Sondar para saber se há probabilidade de problemas antes que eles realmente
o façam.
e) Examine o nível abaixo das pessoas que se reportam a você.
f) Ter as pessoas que se reportam às pessoas que se reportam a você se sente à
vontade para escalar os problemas deles para você.
g) Não presuma que as respostas das pessoas estão corretas.
h) Treine seu ouvido
i) Torne sua investigação transparente em vez de privada.
j) Bem-vindo sondagem.
k) Lembre-se de que as pessoas que veem as coisas e pensam de uma maneira
muitas vezes têm dificuldade em se comunicar e se relacionar com pessoas que
veem as coisas e pensam de outra maneira
l) Retire todos os tópicos suspeitos
m) Reconheça que existem muitas maneiras de esfolar um gato
10.7 Pense como um proprietário e espere que as pessoas com quem você
trabalha faça o mesmo.

a) Sair de férias não significa que se pode negligenciar responsabilidades.
b) Force a si mesmo e às pessoas que trabalham para você a fazer coisas difíceis.

10.8 Reconhecer e lidar com o risco do homem-chave
10.9 Não trate a todos da mesma forma – trate-os de forma adequada.

a) Não se deixe ser pressionado.
b) Preocupe-se com as pessoas que trabalham para você.

10.10 Saiba que a grande liderança geralmente não é o que é feito fora de ser

a) Seja fraco e forte ao mesmo tempo.
b) Não se preocupe se o seu povo gosta ou não de você e não espere que eles
lhe digam o que você deve fazer.
c) Não dê ordens e tente ser seguido; tente ser compreendido e entender os
outros entrando em sincronia.

10.11 Mantenha você e seu pessoal responsáveis e aprecie eles por considerá-lo
responsável.

a) Se você concordou com alguém que algo é suposto entrar em sincronia sobre
como fazer de forma diferente

PRINCÍPIOS DE TRABALHO

b) Faça a distinção entre uma falha em que alguém quebrou seu "Contrato" e uma
falha em que não havia contrato para começar com
c) Evite ser sugado.
d) Cuidado com as pessoas que confundem objetivos e tarefas, porque se eles
não podem fazer essa distinção, você não pode confiar neles
responsabilidades.

e) Cuidado com o “teórico” desfocado e improdutivo devemos.".
10.12 Comunique o plano com clareza e tenha métricas claras transmitindo se
se você está progredindo de acordo com ela.

a) Coloque as coisas em perspectiva, voltando antes de ir frente.
10.13 Escale quando você não pode lidar adequadamente com seu
responsabilidades e certifique-se de que as pessoas que
trabalhar para você são pró-ativos em fazer o mesmo.
11. Perceba e não tolere problemas
11.1 Se você não está preocupado, você precisa se preocupar – e se você está
preocupado
11.2 Projetar e supervisionar uma máquina para perceber se as coisas estão
bom o suficiente ou não bom o suficiente, ou faça você mesmo.
a) Atribua às pessoas a tarefa de perceber os problemas, dê-lhes tempo para
investigar e garantir que eles tenham linhas de relatórios para que possam
transmitir problemas sem qualquer medo de recriminação.
b) Cuidado com a "Síndrome do sapo na água fervente".
c) Cuidado com o pensamento de grupo: o fato de que ninguém parece preocupado
não significa que nada está errado.
d) Para perceber os problemas, compare como são os resultados alinhando-se com
seus objetivos.
e) “Prove a sopa.”
f) Tenha tantos olhos quanto possível procurando por problemas.
g) “Abra a rolha.”
h) Perceba que as pessoas mais próximas de certos empregos provavelmente
conhece-os melhor.

11.3 Seja muito específico sobre os problemas; não comece com
generalizações.
a) Evite os anônimos "nós" e "eles", porque eles mascaram responsabilidade
pessoal.

11.4 Não tenha medo de consertar as coisas difíceis.
a) Entenda que os problemas com soluções boas e planejadas no lugar são
completamente diferentes daqueles sem tal soluções.
b) Pense nos problemas que você percebe de maneira mecânica.

PRINCÍPIOS

12 Diagnosticar problemas para chegar às suas causas raízes
12.1 Para diagnosticar bem, faça as seguintes perguntas:
1. É o resultado bom ou ruim? 2. Quem é o responsável
Pelo resultado? 3. Se o resultado for ruim, é o
Responsável Parte incapaz e / ou o projeto é ruim?

a) Pergunte-se: “Quem deve fazer o que de maneira diferente?”

b) Identifique em qual etapa do processo de 5 etapas ocorreu a falha
ocorreu
c) Identifique os princípios que foram violados.
d) Evite o zagueiro nas manhãs de segunda-feira.
e) Não confunda a qualidade das circunstâncias de alguém com a
qualidade de sua abordagem para lidar com as circunstâncias.
f) Identificar o fato de que outra pessoa não sabe o que fazer não
significa que você sabe o que fazer.
g) Lembre-se de que a causa raiz não é uma ação, mas um motivo.
h) Para distinguir entre um problema de capacidade e uma
capacidade questão, imagine como a pessoa se sairia nesse
função particular se eles tivessem ampla capacidade
i) Tenha em mente que os gerentes geralmente falham ou ficam
aquém de seus objetivos por um (ou mais) dos cinco motivos.
12.2 Manter uma síntese emergente, diagnosticando continuamente.
12.3 Lembre-se de que os diagnósticos devem produzir resultados.
a) Lembre-se de que se você tiver as mesmas pessoas fazendo as
mesmas coisas, você deve esperar os mesmos resultados.
12.4 Use a seguinte técnica de "detalhamento" para obter um 80/20
compreensão de um departamento ou sub-departamento que é
Ter problemas.
12.5 Entenda que o diagnóstico é fundamental para o progresso
e relacionamentos de qualidade.
13 MELHORIAS DE PROJETO PARA SUA MÁQUINA PARA OBTER
EM TORNO DE SEUS PROBLEMAS
13.1 Construa sua máquina
13.2 Sistematize seus princípios e como eles serão implementados.
a) Crie ótimas máquinas de tomada de decisão pensando bem os
critérios que você está usando para tomar decisões enquanto está
fazendo-os.

13.3 Lembre-se de que um bom plano deve ser semelhante a um
roteiro de filme.

a) Coloque-se na posição de dor por um tempo para que você
obtenha uma compreensão mais rica do que você está projetando.
b) Visualize máquinas alternativas e seus resultados, e então
escolher.

PRINCÍPIOS DE TRABALHO
c) Considere as consequências de segunda e terceira ordem, não
apenas os de primeira ordem
d) Use reuniões permanentes para ajudar sua organização a
funcionar como um relógio suíço.
e) Lembre-se que uma boa máquina leva em consideração o fato que
as pessoas são imperfeitas.

13.4 Reconheça que o design é um processo iterativo. Entre um mau

Agora” e um bom “então” é um período de “trabalhar com ele”.

a) Entenda o poder da "tempestade purificadora".
13.5 Construir a organização em torno de objetivos ao invés de
tarefas

a) Construa sua organização de cima para baixo.
b) Lembre-se de que todos devem ser supervisionados por uma
pessoa confiável pessoa que tem padrões elevados
c) Certifique-se de que as pessoas no topo de cada pirâmide tenham
o habilidades e foco para gerenciar seus subordinados diretos e um
profundo compreensão de seus trabalhos.
d) Ao projetar sua organização, lembre-se de que os 5 passos
Processo é o caminho para o sucesso e que pessoas diferentes
são bons em diferentes etapas.
e) Não construa a organização para caber nas pessoas.
f) Tenha em mente a escala.
g) Organize departamentos e subdepartamentos em torno do mais
agrupamentos lógicos com base na "atração gravitacional".
h) Torne os departamentos tão autossuficientes quanto possível para
que eles têm controle sobre os recursos de que precisam para
alcançar seus metas.
i) Certifique-se de que as proporções de gerentes seniores para
gerentes juniores e de gerentes juniores para seus relatórios são
limitados para preservar comunicação de qualidade e compreensão
mútua.
j) Considere a sucessão e o treinamento em seu projeto.
k) Não se limite a prestar atenção ao seu trabalho; preste atenção em
como seu trabalho estará feito se você não estiver mais por perto.
l) Use "fazer duas vezes" em vez de "verificar duas vezes" para ter
certeza as tarefas de missão crítica são realizadas corretamente.
m) Use os consultores com sabedoria e esteja atento aos consultores
vício.

13.6 Crie um organograma para se parecer com uma pirâmide, com
linhas retas que não se cruzam.

a) Envolva a pessoa que é o ponto da pirâmide quando encontrar
interdepartamental ou interdepartamental problemas.
b) Não trabalhe para pessoas de outro departamento ou agarre
pessoas de outro departamento para trabalhar para você, a menos
você fala com a pessoa responsável por supervisionar o outro
departamento.
c) Fique atento para "deslizamento de departamento".

PRINCÍPIOS

13.7 Crie grades de proteção quando necessário – e lembre-se de que é
nem para guardrail

a) Não espere que as pessoas reconheçam e compensem por seus próprios
pontos cegos.
b) Considere o design de folha de trevo.

13.8 Mantenha a sua visão estratégica ao mesmo tempo em que torna
adequada mudanças táticas conforme as circunstâncias o exigirem.

a) Não coloque o expediente à frente do estratégico.
b) Pense no panorama geral e nos detalhes granulares, e entender as
conexões entre eles.

13.9 Tenha bons controles para não ficar exposto ao
desonestidade de outros

a) Investigue e diga às pessoas que você vai investigar.
b) Lembre-se de que não faz sentido ter leis a menos que você têm policiais
(auditores).
c) Cuidado com a estampagem de borracha.
d) Reconheça que as pessoas que fazem compras em seu nome
provavelmente não gastará seu dinheiro com sabedoria.
e) Use “enforcamentos públicos” para deter o mau comportamento.
13.10 Ter as linhas de reporte e delineamentos mais claros possíveis
de responsabilidades.

a) Atribua responsabilidades com base no design do fluxo de trabalho e
habilidades das pessoas, não cargos.
b) Pense constantemente em como produzir alavancagem.
c) Reconheça que é muito melhor encontrar algumas pessoas inteligentes e
dar a eles a melhor tecnologia do que ter uma maior número de pessoas
comuns menos bem equipadas.
d) Use alavanca dores.

13.11 Lembre-se de que quase tudo levará mais tempo e custar mais dinheiro
do que você espera.
14 Faça o que você se propôs a fazer
14.1 Trabalhe por metas que você e sua organização estejam entusiasmados
sobre e pense sobre como suas tarefas se conectam a esses objetivos.

a) Seja coordenado e consistente ao motivar os outros
b) Não aja antes de pensar. Aproveite o tempo para inventor um plano de
jogo.
c) Procure soluções criativas e diretas.
14.2 Reconheça que todos têm muito o que fazer.

a) Não fique frustrado.
14.3 Use listas de verificação.

a) Não confunda listas de verificação com responsabilidade pessoal

14.4 Reserve tempo para descanso e renovação.
14.5 Toque a campainha.

PRINCÍPIOS DE TRABALHO

15 Use ferramentas e protocolos para definir como o trabalho é feito
15.1 Ter princípios sistematizados incorporados em ferramentas é
especialmente valioso para uma ideia de meritocracia.

a) Para produzir uma mudança comportamental real, entenda que há deve
ser uma aprendizagem internalizada ou habitualidade.
b) Use ferramentas para coletar dados e processá-los em conclusões e
ações.
c) Promova um ambiente de confiança e justiça tendo princípios claramente
declarados que são implementados em ferramentas e protocolos para que
as conclusões alcançadas possam ser avaliadas rastreando a lógica e os
dados por trás deles.

16 E pelo amor de Deus, não negligencie a governança!

16.1 Para ter sucesso, todas as organizações devem ter verificações e saldos
a) Mesmo em uma ideia de meritocracia, o mérito não pode ser o único fator
determinante na atribuição de responsabilidades e autoridade.
b) Certifique-se de que ninguém é mais poderoso do que o sistema ou tão
importantes que são insubstituíveis.
c) Cuidado com os feudos.
d) Deixe claro que a estrutura e as regras da organização são projetados para
garantir que seu sistema de verificações e balanços funciona bem.
e) Certifique-se de que as linhas de subordinação sejam claras.
f) Certifique-se de que os direitos de decisão sejam claros.
g) Certifique-se de que as pessoas que fazem a avaliação 1) tenham o tempo
para ser totalmente informado sobre como a pessoa que são verificar está
fazendo, 2) ter a capacidade de fazer o avaliações, e 3) não estão em um
conflito de interesses que impede a execução eficaz da supervisão.
h) Reconheça que os tomadores de decisão devem ter acesso às
informações necessárias para tomar decisões e devem ser confiáveis o
suficiente para lidar com essas informações com segurança.
16.2 Lembre-se de que em uma ideia de meritocracia, um único CEO não é tão
bom quanto um grande grupo de líderes.
16.3 Nenhum sistema de governança de princípios, regras e verificações e
saldos podem substituir uma grande parceria.